企业战略管理卷包-001

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一 、单选题

1. 企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（ ）。

横向一体化战略

差异化战略

后向一体化战略

前向一体化战略

答案：D
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2. 组织在长期生存和发展中所形成的为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映称为（ ）。

组织环境

组织目标

组织设计

组织文化

答案：D
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3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。

进入障碍

产业集中度

退出障碍

可替代性

答案：C
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4. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。

国际市场相关者

法律环境相关者

资本市场相关者

技术市场相关者

答案：C
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5. 平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。

产业集群

产业生态

产业经济

产业模式

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6. 21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（ ），很快也就会被淘汰。

持续变革

持续创新

持续改进

持续学习

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7. 跨国公司以统一的全球战略为纽带，将散布在世界各地的分公司或合作伙伴联为一体，在平衡全球化与本土化的过程中，形成公司的（ ）优势。

战略协同

战略合作

战略调整

战略管理

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8. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（ ）。

战略调整

竞争优势

战略主动权

核心竞争力

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9. 企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（ ）。

核心刚度

核心优势

路径依赖

创新障碍

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10. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。

最失败的商业模式

最成功的商业模式

最成功的竞争战略

最失败的竞争战略

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二 、案例分析题

1. 宜 昌 纺 机 2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。“截至5月，全年订单已排得满满当当。”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。 汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。 变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。 节能，是机械制造业的一个重要考查指标。宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。 捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。 宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。 汪斌算了一笔账，捻一吨纱线要耗电2000千瓦时（度），节能20%，每台捻线机每年就可节约电费10万元。“这仅仅是电费，还有人工、机器折旧等其他方面，综合节能指标更可观。”“由于劳动力等各项成本上升，其他国家纺织业的快速扩张，近年来，纺织业面临的竞争形势空前严峻。”汪斌说，以智能装备为支撑，大幅提高劳动生产率，降低生产成本，希望宜昌纺机的努力，能助推纺织产业的转型升级。 问题： 1.宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。 2.这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？

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2. 松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？ 2018年3月，日本最大媒体《日经新闻》报道：“松下集团，由于多年亏损，经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是45亿美元。”相关数据显示，松下电器公司于2012年亏损高达77217亿日元，在很长一段时间内，没能获利一分钱。这种凄惨的状况，客观的因素在于智能手机，苹果创造了一个时代的大趋势，这种趋势彻底淹没了日本电子的优势；而主观因素则在于日本企业太过严谨、固执的经营理念，这让它们无法适应快速进化的环境。对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状，瑞银投资银行亚洲区主席蔡洪平认为虽然日本家电逐渐没落，但不能盲目认为日本制造业不行了。其实，日本制造业早就从传统产业升级了。例如，特斯拉电动汽车用的电池全是松下电器公司提供的。特斯拉公司和松下电器公司从2009年开始合作生产世界上能量密度最高的电动车电池，当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应18650型号电池。在2010年6月，松下电器公司向特斯拉公司投资了3000万美元。2014年，特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂，也是和松下电器公司一起合作的。松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电池供应商，为特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供电池。松下电器公司在2018年消费者电子展上透露了一些与特斯拉公司的合作细节，他们讲述了从2017年7月开始，在超级工厂如何为特斯拉公司的能源存储产品和Model3电动车生产21700型号的电池。21700型号电池拥有更好的性能表现，是由特斯拉公司和松下电器公司共同设计和制造的。它以最低的成本获得了最好的效益，对于电动车和储能产品来说是最佳选择。特斯拉公司和松下电器公司的合作远不止锂电池这一块，它们彼此都对可持续发展非常关注。因此，现在业界有种猜测：昔日强大的日系电子，有可能已直接放弃了这个时代的电子市场，而是把视角、资源、资金集中在了新的科技革命上，与其吃人家嚼剩下的利润，倒不如直接蓄力新一轮的科技革命，毕竟，日本的底蕴尚在。之所以有此猜测，是因为松下电器公司的投资计划，他们抛售了“安全监控摄像头”的江苏制造工厂，却在江苏投资了一家新能源电池制造厂，作为生产特斯拉18650型三元锂离子电池的供应商。显然，松下电器公司认为在下一轮的科技革命中，一个主旋律就是资源战争、环境战争，谁能搞定这两项科技，谁应该就是新的世界首富。 松下电器公司的战略选择不知是彻底没落还是新科技革命的起点，我们只能等下一轮来势汹汹的新科技革命来揭晓答案。 问题： 1．根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？ 2．松下为什么要放弃江苏摄像头制造转投新能源电池制造？

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